并购潮下怎样保持家族企业的创业文化?

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作者:丁弘彬

美国西北部大城西雅图有一个1890年创立的老字号大型药房超市连锁巴特尔药局(Bartell Drugs)。它的规模虽然在全美国来说并不算大,但是这个在大西雅图地区拥有67家分店、一千多名员工的百年家族企业,在今年十月初被竞争对手来爱德(Rite Aid)并购了。虽然来爱德在西雅图地区的规模和巴特尔并没有太大的差异。但是来爱德在全美国有两千家以上的药房分店,员工人数和销售规模更是远远超越被并购的巴特尔。这个并购案基本上就是原本池塘里的大鱼被外来物种鲸吞了的故事。

并购新趋势

自从今年下半年新冠疫情逐渐缓解,全美各地经济活动逐渐恢复运行以来,并购案似乎也快速增加。虽然早在2019年底,德勤的年度并购前景报告就已经预测由于资金宽松,如果总体经济状况好,2020年的企业并购案应该要比2019年多。但是,人算不如天算,年初的全球疫情暴发造成并购活动急冻,不论成交数量还是成交金额都直线下滑。不过到了第三季,并购景气却出现急速反转的现象。根据路透社9月底的报道,虽然美国的企业并购案在2020年前九个月比去年同期减少了43%,全球的并购案也减少了21%,但是进入第三季以后,美国7、8、9月份的并购案比前一季度增长了80%。如果比较2019年底的预测和2020年第三季度的数字,我们可能会直觉地认为是第三季度的增长把年初衰退的部分补了回来。不过不少媒体报道也披露了一个新的并购趋势,就是大公司并中小家族企业。

在今年的前两季,美国的经济受到疫情影响严重衰退,其中受牵连最为严重的就是零售服务业。店面无法开张,生意自然做不下去。许多家族企业虽然受到疫情拖累资金不足,但是企业本身体质健全,加上老字号企业在地方上又有很好的信誉,因此反而成为最近两三个月企业并购市场的热门标的物。巴特尔药局卖给来爱德只是这其中比较知名的例子。

当然,稳健经营的家族企业并不只是并购的目标。它们也可以主动出击,透过并购扩大企业规模,或者把企业的触角扩展到不同的产业。举例来说,美国北卡罗来纳州的First Citizens Bancshares也是一个120年以上的三代家族企业。它们在10月中旬才花了22亿美元买下了纽约的CIT集团,把它们金融服务的版图扩张到纽约市这个金融业的超级热门市场。

尽管家族企业并购或被并购算不上是太稀有的事情,但是对买方来说,双方签字交易完成的那一刻可能才是挑战的开始。对家族企业而言,把买到手的公司整合到原有的家族企业里面可能比合约谈判的难度更高。除了系统和制度的整合之外,挑战最大的可能还是两个公司之间企业文化的整合。

很多家族企业都有十分鲜明的企业文化和核心价值。这些反应在企业的行为中,就是我们常说的所谓家族企业比较保守,或者家族企业比较注重企业永续经营等等偏好。这些大概也都可以算是家族企业文化比较具体的特征。但同时也有部分研究中小企业的文献甚至把中小型家族企业直接等同于创业导向的企业文化或简单地称为创业文化。这个关联似乎也很有道理,因为创业文化(entrepreneurial culture)基本上就是企业或组织成员集体对创业和创新的偏好和自我效能感 (self efficacy)。尤其是在企业员工人数很少的时候,领导人个人对创业的价值取向和态度就几乎等于整个公司的企业文化了。

尽管如此,我还是比较倾向于把家族企业的企业文化和企业的创业文化分开来看。有些家族企业的企业文化很清楚地表现出强烈的创业创新导向,但有些家族企业的企业文化就比较倾向持盈保泰,更重视家族财富的保留。事实上,要中大型家族企业长期维持创业文化并不是一件很容易的事。一方面是企业有规模以后,要让公司上上下下都认同不断创业的重要性并且有效落实在企业的奖励和评估措施就更不简单。除此之外,家族企业的文化在遇到内外环境剧烈变化的时候也很容易产生质变。

创业文化的重要性

来爱德就是家族企业创业企业文化快速变质的著名例子。来爱德曾经是全美国知名的大家族企业。这个公司1962年才在美国宾夕法尼亚州的斯克兰顿(Scranton)创立,成立的时间并不算太久。企业的创办人是Alex Grass。1995年的时候,老Grass把来爱德交给儿子Martin Grass,并退居幕后,完成了这个家族企业第一次也是唯一的一次家族接班。但是没过多久,1999年的时候,Martin Grass就因为做假账被董事会开除,并且因此被起诉,他2003年在法庭上认罪,换来七年的牢狱之灾。Martin Grass一直都是这个家族企业中备受期待的接班人。Alex Grass也是让儿子充分历练过才让他接手。不过这对父子的创业历练很不一样――或者应该说他们经历的创业时空条件很不一样,因此来爱德在两个人分别当家的时候所表现出来的企业文化就相当不同。

老Grass在九岁的时候就失去了父亲,后来靠着自己努力完成大学和法学院学业,取得律师资格。他本来是宾夕法尼亚州政府的税务律师,婚后因为岳父家是当地相当有规模的零售业者,他也时常为岳父和妻弟的生意提供协助,累积了不少零售业的知识和人脉。来爱德刚成立的时候走的是低价便利店路线,以吸引那时候逐渐成年的战后婴儿潮世代。之后随着企业蒸蒸日上,他也并购了几个有市场区隔的类似竞争对手,另一方面慢慢地把企业转型为药局和小型日用超市结合的型态。从创业到儿子接班的33年里,来爱德完成股票上市及企业转型,并从郊区小店成长为遍布全国的企业。在这段时间里,我们可以很明显地看到企业创办人和企业的创业文化主导了来爱德的成长轨迹。

但是1995年之后,这个企业的文化和基本价值就变了。接手的Martin Grass开始大手大脚地花钱成立策略联盟和并购。1995到2000年这段时间刚好是网络泡沫膨胀然后破裂的时代。很多企业都投入重金去收购没有业绩的网络新创公司或者是缺现金的竞争对手。除了花大钱并购企业之外,Martin Grass对自己的享受或便利也不手软。他甚至用公款买了直升机用于每天通勤。这和之前企业在老Alex Grass手上时勤俭而谨慎,甚至有些吝啬的风格完全不同。不到五年时间,董事会就发现这位新掌门人做假账美化盈余数字,于是只能把他开除。

并购常常也是一个企业文化转变的触媒。企业并购要考虑的因素很多,在综合考虑之后,有时候买进来的企业和原有的企业文化可能非常不同,需要比较久的时间磨合才能够把两家企业的员工真正重新组合成有效力的工作团队。但如果两家企业的规模差不多,那么家族企业要维持原有的创业文化可能就需要投注更多的心力。这个道理很多企业的领导者都了解,但是实际执行起来却相当不容易。在实务上,领导者对家族企业的创业文化有很大的影响力,除了Alex Grass之外,宜家创始人英格瓦尔·卡姆普拉德(Ingvar Kamprad)和沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)都是创业第一代以一个人的意志力和热情去塑造整个公司创业文化的例子。但是,维系家族企业的创业文化也要靠整个领导团队以及董事会的共同努力。Martin Grass对他的家族企业造成不可弥补的伤害,但是还好其他高管和董事会及时发现问题,壮士断腕,没有让损害扩大。二十年后的今天,来爱德虽然不再是Grass家族的企业,但它还是《福布斯》排名全美前500的企业。

很多家族企业都以自己拥有创业文化为荣。21世纪的家族企业的确应该要有不断追求创新以及新机会的精神和热情。但是,如果这个热情不是把重点放在创造新价值而质变为对成长数字的盲目崇拜,那就很可能对企业带来伤害。今年的经济环境为家族企业创造了很多并购的机会,但是如何妥善把握机会并维持积极创业的文化,将会是家族企业领导人要严肃面对的课题。

posted @ 21-01-04 06:42  作者:admin  阅读量:

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